Znaleźć właściwych ludzi

Pomagamy pracownikom zdobywać kompetencje – oferując programy edukacyjne i wręcz oczekujemy  od nich zdobywania nowych umiejętności. Zwracając uwagę, że osobisty program rozwoju IBM zawiera także część poświęconą podniesieniu kwalifikacji i każdy pracownik powinien zaplanować działania w tym zakresie - mówi Jolanta Jaworska, dyrektor programów publicznych IBM na Polskę i kraje bałtyckie, wieloletni HR-owiec.

Czym się pani zajmuje w IBM?
Odpowiadam za wsparcie nowych inwestycji, jakie nasza firma planuje i prowadzi zarówno w Polsce, jak i innych krajach Europy Centralnej oraz Wschodniej – chodzi przede wszystkim o tworzenie nowych centrów usługowych i badawczo-rozwojowych, a także otwieranie biur regionalnych. W centrach badawczo-rozwojowych pracują głównie programiści, a w centrach usługowych osoby o bardzo różnych umiejętnościach: finansiści, HR-owcy, informatycy. Dlatego przy planowaniu kolejnej inwestycji moje pierwsze, podstawowe pytanie brzmi: czy w tym mieście, regionie, części świata mamy ludzi o właściwych kompetencjach?

Jakich pracowników pani szuka?
Zawsze interesują nas – oczywiście poza kompetencjami technicznymi – kompetencje społeczne: umiejętność współpracy, kreatywność, samodzielność myślenia i działania, optymistyczne nastawienie do życia, zdolność podejmowania kontrolowanego ryzyka. Bardzo ważne jest także, czy ktoś potrafi pracować zgodnie etyką zawodową – bez tego w ogóle nie jesteśmy w stanie świadczyć usług. Można bowiem wyszkolić świetnego pracownika, ale np. także świetnego hakera… We wrześniu tego roku w Polsce otworzyliśmy centrum świadczenia usług bezpieczeństwa cyfrowego – to dziesiąte takie centrum na świecie i drugie w Europie. Zanim powstało, przez kilka miesięcy sprawdzaliśmy kandydatów na pracowników pod kątem ich umiejętności profesjonalnych i technicznych oraz etyki pracy.

Jak sprawdzacie kompetencje kandydatów?
Prowadzimy bardzo rozbudowany proces rekrutacji – trzy-, a nawet czterostopniowy, łącznie z wykorzystaniem assessment centers, czyli ośrodków oceny, gdzie stosuje się zestawy testów i ćwiczenia, takie jak rozwiązywanie zadanych problemów, ich analizę, pracę w parach oraz grupach – w ten sposób łatwiej ocenić poziom kompetencji społecznych, bo w zespole lepiej ujawniają się relacje międzyludzkie czy umiejętność współpracy.
Gdy robiliśmy rekrutację do pracy w naszych laboratoriach, wyzwaniem było znalezienie najlepszych programistów, potrafiących jednocześnie pracować w grupie. Często spotykamy się wśród tych najlepszych z „gwiazdami”, indywidualnościami, które niekoniecznie chcą się dzielić swoją wiedzą i pomysłami z innymi. Oczywiście, zależy nam na najlepszych kandydatach, bo takie jednostki są bardzo kreatywne, chadzają nieutartymi ścieżkami, otwierają nowe furtki. Chcemy jednak, by to robili wspólnie, nie tylko z kolegami z Polski, ale także z Australii, Japonii, Izraela, USA czy Brazylii. Ktoś, kto ma zdolności komunikacyjne, odnosi sukcesy, bo potrafi poprosić o pomoc innych w rozwiązywaniu danego problemu, gdy „dojdzie do ściany”.

Polacy mają problem z uczeniem się przez całe życie. Kształci się tylko kilka procent naszych rodaków w wieku od 25 do 64 lat. W niektórych krajach Europy jest to ponad 20 procent. A bez ciągłego uzupełniania i poszerzania wiedzy niemożliwa jest konkurencja na rynku pracy. Czy dokształcanie jest dla was ważne?
Oczywiście. IBM oferuje swoim pracownikom wiele możliwości rozwijania kompetencji – począwszy od ściśle zawodowych, związanych z konkretnym stanowiskiem, a więc w zakresie finansów, księgowości, technologii (pracujemy nie tylko na technologiach IBM, nasi ludzie muszą się znać także na innych technologiach dostępnych na rynku), a na kompetencjach społecznych skończywszy. Pomagamy pracownikom zdobywać różne certyfikaty – wręcz oczekujemy od nich nabywania nowych umiejętności, zwracając uwagę, że osobisty program rozwoju  IBM zawiera także część poświęconą podniesieniu kwalifikacji i każdy pracownik powinien zaplanować działania w tym zakresie.

IBE przebadało blisko tysiąc polskich firm, pytając, jak pracodawcy sprawdzają kompetencje kandydatów na pracowników, czy potrafią wybrać właściwą osobę na właściwe stanowisko. Z ustaleń naukowców wynika, że w procesie rekrutacyjnym przedsiębiorstwa wykorzystują głównie analizę dokumentów aplikacyjnych wraz z dyplomem (85 proc.), swobodną rozmowę, a więc ocenę subiektywną (79 proc.). Natomiast testy kompetencji czy wiedzy przeprowadza tylko kilkanaście procent, a  psychologiczne – zaledwie  4 proc. Czy dyplom jest dla pani ważny?
Istotny, choć absolutnie niewystarczający. Szkoła, kierunek studiów czy temat pracy dyplomowej wiele o kimś mówi – na przykład o jego ambicjach. Bardzo istotne jest także, co dana osoba robiła podczas studiów, czy i gdzie odbyła praktyki, czy udzielała się w organizacjach studenckich, brała udział w uczelnianych projektach, w dodatkowych seminariach. A także, czy działała w organizacjach pozarządowych, uzyskała dodatkowe certyfikaty, chociażby językowe, które dla nas są szalenie ważne. Inaczej mówiąc – czy poza ścisłym realizowaniem programu studiów próbowała się jeszcze rozwijać, nieważne, czy na  drodze formalnej, czy pozaformalnej. Te wszystkie informacje mówią mi, czy będziemy musieli zachęcać i  namawiać pracownika żeby pogłębiał swoją wiedzę, czy on może już sam wie, że program studiów jest niewystarczający i trzeba przez całe życie nabywać nowe umiejętności.
Dla pracodawcy zatrudnienie pracownika jest zawsze pewnym ryzykiem – zawiera z nim umowę, daje mu dostęp do własności intelektualnej firmy i nie może się z tego tak, po prostu, wyjść – ma wobec pracownika określone prawnie uregulowane zobowiązania. Inaczej niż na przykład w Danii, gdzie można się rozstać z pracownikiem niemal z dnia na dzień. Ma to pewne dobre strony, bo pracodawca nie boi się zatrudniać, podejmować ryzyko, a pracownik czuje się odpowiedzialny za utrzymanie się na rynku pracy i podnoszenie swoich umiejętności. Taka elastyczność rynku powoduje, że poszczególne osoby bardzo szybko znajdują zatrudnienie.

Kandydat do pracy w IBM przeszedł kilkustopniową rekrutację, został przyjęty. Co dalej? Z badań IBE wynika, że wiele polskich firm nie ma strategii zarządzania zespołami ludzkimi – także dlatego, iż pracodawcy nie widzą bezpośredniego związku między rozwojem kadr a wzrostem zysków.
Jestem zdziwiona tymi wynikami. Przecież sukces firmy zależy właśnie od jej pracowników. IBM zatrudnia prawie pół miliona osób na całym świecie. Mamy jeden system podnoszenia kwalifikacji, taki sam dla wszystkich krajów – wiadomo bowiem, że takie rozwiązanie jest dużo tańsze, niż robienie go dla każdego kraju z osobna. Oczywiście, są szkolenia – szczególnie te obejmujące zakresem tzw. umiejętności miękkie – które wymagają lokalnego wkładu. Szkolenia przeprowadzamy najczęściej w formie blended learning, ich część odbywa się w formie e-learningu.

Jak diagnozujecie tzw. lukę kompetencyjną? Z badań IBE wynika, że pracodawcy i HR-owcy często mają problemy ze zrozumieniem tego terminu. Ponad 40 proc. firm w ogóle nie dokonuje takiej oceny.
Taka diagnoza jest najważniejsza, bo stanowi warunek skuteczności całego procesu rozwoju zawodowego. Trzeba wiedzieć, jakie luki w kompetencjach mają pracownicy, by je niwelować! Nasi pracownicy sami mogą się diagnozować – odpowiedni program komputerowy wskazuje: na tym stanowisku musisz mieć takie a takie kompetencje, zobacz, których ci jeszcze brakuje. Poza tym pracownicy IBM mogą poprosić swojego menedżera, kolegów czy podwładnych o tzw. 360. stopniowy feedback, czyli informację zwrotną na temat efektów ich pracy – zarówno pozytywną, jak i negatywną. Taki rozwiązanie ma przewagę nad tradycyjną oceną zorientowaną głównie na wyniki biznesowe, gdyż zwraca uwagę na mocne i słabe strony danej osoby – w jakich obszarach musi się ona jeszcze rozwijać.

Feedback jest też częścią IBM-owskich procedur ewaluacyjnych.  Jak często wasi pracownicy mają szanse z nich skorzystać?
Feedback, czyli ocena zwrotna, jest częścią naszego codziennego funkcjonowania w firmie. Natomiast „ocena 360 stopni” standardowo – raz na dwa lata pracownik może o nią wystąpić i w efekcie  dostaje niemal księgę, gdzie może przeczytać, jak oceniają go inni, gdzie są obszary dobre, a nad czym powinien jeszcze popracować. Raz w roku mamy też ocenę swojej pracy. Jeśli ktoś osiąga dobre wyniki, to zwykle  ma potencjał do dalszego rozwoju. Jeśli nie – przyglądamy mu się, zastanawiamy, czy i jak takiej osobie pomagać. Jeżeli warto, mówimy: w tym roku musisz zrobić to i to. W rozwoju osobistym pomaga także dział personalny. Są partnerzy HR-owi, przypisani do poszczególnych działów (jedna osoba przypada na kilka działów), którzy są otwarci na każdą rozmowę z pracownikiem.

Do kogo kierujecie na szkolenia? Pracodawcy często boją się szkolić pracowników, bo to kosztuje i nie wiadomo jakie przyniesie efekty. A do tego jeszcze wyedukowany pracownik może przejść do innej firmy…
Oczywiście jest rotacja, ale jeśli pracownik widzi, że ma szanse rozwoju, podnoszenia kwalifikacji, to z reguły trzyma się firmy. Ludzie odchodzą na ogół dlatego, że chcą spróbować czegoś innego. W przypadku IBM często się zdarza, że wracają – po miesiącach, czy latach. W naszej firmie poza organizowaniem szkoleń wewnętrznych, korzystamy też z firm zewnętrznych, których jest w Polsce dużo – jednak poziom organizowanych przez nie zajęć bywa bardzo różny. Im dokładniej pracodawca sprawdzi ich ofertę, tym mniejsze ryzyko, że wyrzucił pieniądze w błoto. Podnoszenie kwalifikacji jest skierowane do wszystkich pracowników.

Jak sprawdzacie firmy szkoleniowe?
To proces selekcji, obserwacji firm ich doświadczeń ale przede wszystkim  ludzi prowadzących szkolenia. Zawsze największym wyzwaniem jest znalezienie kadry szkoleniowej dobranej pod kątem potrzeb i poziomu uczestników. Korzystamy z różnych ośrodków w Polsce i za granicą, z firm szkoleniowych polskich i zagranicznych. Mamy także umowę z najlepszymi uniwersytetami, takimi jak  Harvard, Stanford czy Henley School of Business w Wielkiej Brytanii, jedną z najstarszych i najbardziej renomowanych szkół biznesu na świecie. Wybranej grupie pracowników finansujemy też studia MBA. Są szalenie absorbujące, więc jeśli ktoś nie może sobie pozwolić na poświęcenie praktycznie wszystkich weekendów w ciągu trzech lat – lepiej sobie je odpuścić,

Polskie uczelnie wyższe to dla was dobre źródło potencjalnych pracowników?
Współpracujemy z najlepszymi uczelniami – nie tylko politechnicznymi, zwłaszcza tam, gdzie mamy dużo pracowników: Krakowie, Wrocławiu, Poznaniu, Katowicach, Gdańsku czy Warszawie. Współpracujemy po to, by w ich programach nauczania były uwzględnione nie tylko nasze technologie, ale także nasz sposób myślenia o świadczeniu usług, o jakości i zasadach/etyce pracy. Jeden z obszarów naszego działania to podnoszenie kwalifikacji kadry naukowej poprzez różne szkolenia i i wspólne projekty w ramach Center for Advanced Studies. Drugi – współpraca z samymi studentami, włączanie się w różne programy akademickie. Organizujemy dla nich na przykład wirtualne praktyki. IBM zapewnia mentora, uczelnia także, mamy grupę – dajmy na to – dziesięciu studentów. Ustalamy z mentorami, co mają robić, dajemy dostęp do naszych technologii online i wszelkich potrzebnych materiałów, w ciągu miesięcznych praktyk spotykamy się z nimi dwa, trzy razy. Najlepsi studenci przechodzą do kolejnego etapu, gdzie jeden mentor przypada na trzech studentów.
Rozpoczynając ten program, niepokoiliśmy się, czy młodym ludziom odpowiadać będzie taka forma, czy może wolą tradycyjny sposób nauki - twarzą w twarz z nauczycielem, ale okazało się, że nie. Dla nich najistotniejsze jest to, że mogą pracować nad projektem, który jest ważny zarówno dla uczelni, jak i - przede wszystkim - dla nich, wykorzystać to, czego się nauczyli w pracy dyplomowej, a potem w pracy zawodowej – także w IBM.

• « poprz.
• nast. »